Découvrir les enjeux du pilotage d'un projet collectif

Le pilotage dans les enjeux humains d’un projet collectif

Un projet collectif développe de nombreux enjeux humains. Pour avoir une vision complète de ces enjeux, nous vous invitons à consulter l’action Découvrir les enjeux humains et les outils de communication au sein d'un collectif. Dans cette action, nous ferons juste une mise en contexte du pilotage de projet ainsi que de la gouvernance dans un projet collectif.

Les enjeux humain d’un projet d’habitat participatif repose sur trois notions importantes :

• le "Je" c’est-à-dire les individus
• le “Nous” c’est-à-dire le collectif
• le "But Commun" c’est-à-dire le ou les projets

Entre ces trois notions se tissent des relations et c’est dans la relation du "Nous" vers le "But Commun" que le pilotage de projet et la gouvernance interviennent. Pour cela, le collectif utilise des méthodes et des outils pour réaliser le ou les projets communs.

Le pilotage de projet

Le pilotage de projet désigne la manière dont le collectif s’organise pour avancer ensemble vers le projet commun.

Cette organisation permet de répondre à des objectifs communs, formalisés en résultats attendus et placés dans le temps (exemples : date d’engagement formel pour accéder à un terrain, date de chantiers, date d’installation, etc.).

Dans chaque phase d’un projet de hameau léger, vous pourrez voir que le pilotage évolue pour s’adapter au contexte du projet et à la situation du collectif.

Voici quelques exemples d’outils de pilotage de projet que des collectifs utilisent :

• Pour prendre des décisions :
  • un mode de gouvernance détaillé dans le chapitre qui suit,
  • l’intérêt d’introduire le terme “casquette” est de clarifier la différence avec l’individu. Une casquette peut être transmise, elle peut être laissée au centre, on n’est pas la casquette et on clarifie quand on la porte ou quand on parle en tant que “rôle” ou en tant qu’habitant.
  • des rôles c’est-à-dire des casquettes, dont les redevabilités ou attentes sont définies collectivement, qui sont réparties entre les individus pour se répartir les responsabilités des tâches à réaliser. L’intérêt du terme “casquette” est de formaliser la différence avec l’individu. Une casquette peut être transmise ou laissée au centre. Un individu peut agir ou parler en tant que “rôle” ou en tant qu’habitant·e.
• Pour se répartir les tâches :
  • un tableau de tâches pour lister les actions du moment et les assigner aux individus du collectif,
  • des rôles comme défini juste avant,
  • un planning pour visualiser les jalons temporels d’un projet (hebdomadaires, mensuels, annuels…).
• Pour capter, conserver et faire circuler l’information :
  • des réunions pour échanger dans le collectif au complet ou entre quelques individus, en présentiel ou à distance,
  • des comptes-rendus pour consulter à posteriori les échanges d’une réunion, les décisions qui ont pu être prises et les prochains pas définis,
  • des canaux de communication pour poursuivre les échanges en asynchrone via des emails ou des applications de discussion,
  • des archives pour ranger tout document qui semble pertinent a être gardé pour plus tard.
• Pour trouver des solutions créatives :
  • des outils d’intelligence collective pour faire émerger les idées pertinentes des membres d’un collectif,
  • des formats de réunions et de la clarté sur la place de l'informel pour répondre des intentions différentes de temps collectifs (exemples : travailler ensemble, faire connaissance, célébrer ensemble, etc.)
  • des outils d’animation et facilitation pour apporter du dynamisme et de l’efficacité dans les réunions.

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La gouvernance partagée

Pour découvrir la gouvernance partagée et toutes ses nuances, vous pouvez consulter l’action Découvrir la gouvernance partagée et des modèles pour la pratiquer. Nous y abordons les modes de prise de décisions, la posture et les exemples d’outils en gouvernance partagée.

Se questionner et s’outiller

Les projets d’habitats participatifs sont des projets qui s’étalent sur le temps long, nécessitent des prises de décision collective sur des sujets importants,  mobilisent de nombreuses compétences, et qui sortent de la norme.

Anticiper les besoins du Je, Nous et But commun

Plusieurs besoins des individus, du collectif et du projet commun peuvent entrer en conflit :

• Besoin d’efficacité : que le projet avance assez vite pour les individus.
• Besoin de justice : que les décisions prises soient légitimées par les individus.
• Besoin d’inclusion : que les individus, dans leur diversité, puissent prendre part au projet et s’épanouir à travers leurs rapports au temps et à l’espace (rythmes, synchrone/différé, présentiel/distanciel, etc.), à l’information (quantité, qualité des échanges, canaux de communication, etc.) aux compétences et outils : (types de tâches, outil numérique ou papier, etc.).

Importance des outils dans la gouvernance partagée

Les outils opérationnels (pilotage de projet, gouvernance, etc.) sont indissociables du facteur humain (sensibilité et expériences de chacun·e, relations, émotions). Par outils, on peut entendre deux typologies :

• des méthodes que le collectif va utiliser pour animer ses temps collectifs : formats de réunions, temps de paroles, formats ateliers, etc.
• des outils opérationnels en papier ou en numérique que le collectif va utiliser pour formaliser des contenus : classement de comptes-rendus de réunions, tableaux, planning, communication, etc.

L’objectif est de construire une culture et avoir des outils qui permettent de tendre vers un équilibre entre les besoins des individus, du groupe et du projet.

Et comme les enjeux humain évoluent dans le temps, nous recommandons de :

• tester, apprendre et ajuster les outils et processus choisis,
• prendre en compte l’évolution du projet,
• être attentif·ve à l’évolution de la vie du groupe (émotionnelle, relationnelle),
• porter une attention à l’équilibre des pouvoirs.

Il nous semble important de garder à l'esprit que le fonctionnement du collectif en phase projet sera bien différent de celui une fois installé sur place. La gestion de la vie sur place est en général bien plus simplifié que la gestion du montage de projet.

Faire un bilan régulier de ses outils de facteur humain

Pour suivre cette évolution temporelle des enjeux humain et prendre du recul, nous recommandons de réaliser des bilans à intervalles réguliers (comme annuelles).

Ces bilans vous permettront de faire un point sur :

• ce qui s’est passé : les moments de “kiff”, les coups durs et les apprentissages,
• ce que cela induit : les chantiers à venir ou à mettre en pause, ce que chacun·e va faire,
• et maintenant que faire : clarifier les pré-requis, les mobilisations à venir… et lister les tensions qui existent et empêchent d'avancer.

Pour réaliser ces bilans, l’atelier Animer un bilan opérationnel est disponible dans la boîte à outils en bas de cette action.